Know what to do
Choisir
Une réponse fondée sur l'origine de la croissance et de la marge, avec des choix tranchés et un management qui les porte. Prête pour le conseil d'administration.
Conseiller en stratégie des CEO, family offices et investisseurs
Du plan stratégique à la croissance rentable.
La plupart des stratégies échouent au passage de relais, pas dans la réflexion. Je travaille sur les deux : faire des choix tranchés avec les CEO et leurs actionnaires sur l'origine de la croissance et de la marge, et mettre le tout sur les rails avec le comité de direction jusqu'à ce que cela fonctionne sur le marché.
Idéalement comme partenaire stratégique durable, à la table du management ou au conseil d'administration. Mais tout aussi bien pour une mission précise et bien délimitée.
Relations clients, positionnement, marque : ce qui rend une entreprise commercialement forte est le plus difficile à chiffrer.
Tant qu'un investisseur voit la marque comme un coût, chaque discussion budgétaire devient une discussion d'économies.
Cela vous parle ?
Là où j'interviens le plus souvent.
Rarement parce qu'il n'y a pas de plan. Le plus souvent parce que le plan ne tient pas ses promesses.
Le marché bouge, pas le plan
Clients, canaux et concurrents évoluent, la digitalisation et l'IA changent les règles du jeu, et le management regarde encore surtout vers l'intérieur.
Sur papier, tout tient
Le plan de croissance ou l'acquisition ne livre pas. Les choix ne sont pas tranchés, le management ne les porte pas, ou personne ne sait si cela tient au marché, à l'offre, à l'équipe ou au client.
La marque comme poste de coûts
L'investissement dans la marque et le marketing n'est pas défendu et n'arrive jamais à l'agenda du conseil.
Buy and build sans architecture
Marques et canaux s'empilent sans rôle clair, et le groupe vaut moins que la somme de ses parties.
Du plan au marché
Du choix au client.
Je travaille sur toute la chaîne, pour un nouveau plan ou un plan existant qui ne livre pas : faire les choix, et les prolonger jusqu'à ce que le client les remarque.
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1
Faire des choix
D'où viennent la croissance et la marge ?Les dilemmes sur la table, outside-in face à inside-out : ce que le marché demande et ce que l'entreprise sait faire. Formalisé dans un OGSM, le business plan sur une page, un outil que j'utilise depuis plus de vingt ans.
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2
Porter sur le marché
Quelle promesse, pour qui ?Positionnement, architecture de marque et rôle de chaque marque, et l'articulation entre marque corporate et marques produits.
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3
Go-to-market
Par quel chemin jusqu'au client ?Le rôle de chaque canal : dealer, distributeur, utilisateur final, e-commerce. Y compris la vente et le marketing digitaux, et là où l'IA apporte vraiment de la valeur.
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4
Ancrer et ajuster
Est-ce que ça fonctionne, en interne et sur le marché ?Le management aligné, l'équipe et les projets en cours greffés dessus. Ensuite mesurer ce que cela rapporte sur le marché, et ajuster là où il le faut.
Ma façon de travailler
Know. Re‑Act. Learn.
Trois étapes, dans cet ordre. La troisième n'est pas un extra : un plan qui dépend du conseiller est un risque, une équipe qui le porte elle-même augmente la valeur de l'entreprise.
Re‑Act
La stratégie en action
Faire atterrir le plan dans l'organisation et sur le marché. Mesurer ce qu'il rapporte, réagir et ajuster là où il le faut. Souvent de l'intérieur, à la table du comité de direction.
Learn to do it yourself
Rendre transférable
Embarquer le management et l'équipe : d'abord le mindset, puis les compétences, puis les outils. Pour que l'organisation puisse continuer sans moi.
Pour qui
Des CEO et actionnaires avec une histoire de croissance.
Des entreprises où le commercial doit porter la valeur, et qui doivent pouvoir la défendre devant un conseil, une banque ou un acheteur. La collaboration fonctionne le mieux avec ceux qui veulent créer une valeur durable : des actifs commerciaux forts et une croissance du chiffre d'affaires qui se traduisent en multiples plus élevés. Pas seulement optimiser l'EBITDA à court terme en coupant dans les coûts.
Les family offices et leur portefeuille
Un horizon plus long que le private equity classique, où la stratégie, le positionnement et la marque pèsent davantage. C'est là qu'une collaboration durable a le plus de sens, d'une participation à l'autre.
Les entreprises familiales ambitieuses
En croissance, à l'international ou en pleine transition générationnelle, et qui doivent aligner la stratégie et le management pour y arriver.
Private equity
Quand une participation a besoin d'un renfort stratégique, ou quand l'histoire de croissance doit convaincre le prochain acheteur. Avec la question qui manque souvent : la performance commerciale est-elle transférable au-delà du fondateur ?
Collaborer
Par où commencer.
Chacune de ces missions se suffit à elle-même. Si la collaboration fonctionne, elle peut devenir un partenariat durable. Quand une mission demande plus, je réunis en une semaine des experts de mon réseau.
Session de lancement avec le comité de direction
Élargir le regard avant de choisir : comment votre marché évolue-t-il, et que signifient la digitalisation et l'IA ? Une session interactive qui challenge, souvent comme point de départ d'un trajet stratégique. Aussi comme formation en stratégie.
une demi-journée à une journéeState of the Company
Où en est l'entreprise, est-elle prête pour l'avenir, et où perd-elle de la valeur ? Une analyse avec une hypothèse sur le sweet spot de croissance, avec ou sans session avec l'équipe. Aussi comme quick scan d'une cible d'acquisition.
1 à 2 joursUn plan stratégique clair
De l'ambition et des choix tranchés au positionnement et au go-to-market, formalisés dans un OGSM et portés par le management. Quand c'est utile, nous formons l'équipe à la réflexion stratégique en chemin. Aussi en préparation d'une vente : étayer l'histoire de croissance pour qu'un acheteur y croie.
4 à 8 semainesSur les rails, de l'intérieur
À la table du comité de direction jusqu'à ce que le plan tourne et rapporte sur le marché, avec une passation explicite.
à partir de 6 mois
Où cela peut mener
Une mission devient souvent un partenariat durable avec un family office ou un propriétaire : sur les rails de l'intérieur, impliqué depuis le conseil d'administration, comme sparring-partner attitré du CEO ou du propriétaire, ou comme co-investisseur quand c'est juste pour les deux parties.
J'accepte aussi des missions bien délimitées : régler un point de friction commercial, rallier l'organisation à un nouveau cap, ou étayer commercialement une acquisition ou une vente.
Résultats
Ce que cela a donné.
Des trajets où j'ai été impliqué assez longtemps pour en voir l'effet.
Sylphar · participation de Vendis Capital
28× EBITDA
Du go-to-market omnicanal à la vente
À la demande de l'investisseur Vendis Capital, j'ai dessiné avec Sylphar un go-to-market omnicanal : d'une communication push à une relation tout au long du parcours client. J'ai renforcé les capacités marketing (digitales) et aidé à trouver et intégrer une acquisition cruciale. Fin 2021, Sylphar a été vendue à Karo Pharma pour 290 millions d'euros, et a remporté le prix BVA Buy-out Company of the Year 2022.
« Karel nous a aidés à façonner notre plan de croissance omnicanal avec des choix clairs. Nous avons renforcé nos compétences marketing internes, et ensemble nous avons réalisé une acquisition cruciale. »Robin List, fondateur, ancien CEO et copropriétaire de Sylphar
Agristo · entreprise familiale · Supergazelle 2022
×2+
Chiffre d'affaires plus que doublé
Pendant six ans, j'ai accompagné Agristo aux moments clés, avec du coaching entre les deux. D'abord un large trajet stratégique, d'une ambition d'entreprise partagée à un plan stratégique en OGSM, jusqu'à son ancrage dans l'organisation. Ensuite l'employer branding, le principal goulot d'étranglement de la croissance. Plus tard le positionnement et les relations clients. Sur cette période, le chiffre d'affaires a plus que doublé.
« Karel nous a aidés à remettre en question notre stratégie et nous-mêmes, puis à la refaçonner réellement et à la mettre en œuvre. Il a ainsi apporté une contribution fondamentale à la croissance de notre entreprise. »Filip Wallays, CEO d'Agristo
Une sélection d'entreprises et d'investisseurs avec qui j'ai travaillé
- Agristo
- Vendis Capital
- Miele
- Sylphar
- CIM Capital
- Wolters Kluwer
- Metagenics
- Gilde Equity
- Valckenier
- United Petfoods
- Innovad Group
- Innotec
- Aertssen Group
À propos de Karel
Vingt-cinq ans, des deux côtés de la table.
J'ai fait mes classes en B2C, dans des fonctions internationales chez Danone et Coca-Cola, de brand manager à Director Digital Sales & Marketing. Chez Coca-Cola, j'ai notamment piloté la transformation digitale des ventes et du marketing, et mis en place des partenariats avec des distributeurs comme Albert Heijn, Colruyt Group et Carrefour.
En 2017, j'ai choisi l'entrepreneuriat. Un an plus tard, j'ai cofondé Callebaut Collective comme managing partner et contribué à en faire un cabinet de conseil en stratégie. En 2024, je l'ai rapproché de LDS Advisory, pour que les clients trouvent conseil stratégique, financier et fiscal au même endroit. Aujourd'hui, je poursuis ce chemin avec KRL, tout en restant étroitement lié à LDS Advisory.
KRL se prononce comme Karel, et les lettres reflètent ma façon de travailler : Know, Re‑Act, Learn.
Aujourd'hui, l'essentiel de mon travail se situe en B2B et B2B2C. C'est là que je vois le plus de potentiel : beaucoup de ce qui va de soi pour les marques grand public reste inexploité en B2B.
- 2017–auj.KRL, conseiller en stratégie
- 2024–auj.LDS AdvisoryPartner jusqu'en 2026, aujourd'hui étroitement impliqué comme senior advisor pour LDS Advisory et Callebaut Collective
- 2018–auj.Callebaut Collective, cofondateurManaging partner jusqu'en 2026, intégré à LDS Advisory depuis 2024
- 2012–2017Coca-Cola European Partners, Director Digital Sales & Marketing
- 2005–2012The Coca-Cola Company, de brand manager à Head of Digital NW Europe & Nordics
- 2001–2005Danone, Senior Brand Manager
Act Human, aussi en keynote
Coauteur de Act Human, waarom succesvolle bedrijven investeren in langetermijnrelaties (LannooCampus, 2021, en néerlandais). En keynote, actualisé pour l'ère de l'IA : pourquoi des relations clients durables restent le fondement, même quand l'IA a son mot à dire. À réserver via Read My Lips ou directement.
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